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海顿新科侯玉平：人才是企业发展的核心动力
当前,在大学扩招政策的形势下，大学生队伍日益庞大,而中国大部分企业正由“劳动密集型”逐渐向“技术竞争型”升级,人员越来越精简,这就造成了目前严峻的大学生就业形势。虽然国家发布一系列政策和号召解决大学生就业难的问题，但是,由于录用实践经验严重不足的应届大学生,将意味着企业将需要在前期投入大量的人力、物力、财力去培养,无形中为企业增加一项巨大的成本，因此，许多企业在这一方面并不十分积极。然而，在海顿新科人力资源总监侯玉平的眼中，优秀的大学毕业生、硕博士生是企业未来发展一笔宝贵的财富。在技术更新速度飞快的IT行业，他们接受新知识、新技术的能力强，成长性非常好，通常通过3-5年的培养就会成为企业的中坚力量；同时，众所周知，这个行业的另一特点就是流动性较强，很多企业都讲“入模子”，而毕业生对所服务的第一家企业文化的接受度往往较高，对企业的忠诚度是他们的另一大优势。
她认为现在企业的竞争说到底就是人才的竞争，人才是企业发展的核心动力。在海顿新科高速发展的同时，她着眼于企业的未来，以包容兼济的政策广泛吸纳优秀人才，大幅度引进、提拔年轻干部，并着力对大学生的吸收和培养，并且部署和制订了一整套长效的人才储备规划。
记者：目前，国家正在着力解决大学生就业的问题，您作为海顿新科的人力资源总监，我们海顿有一些什么样的措施来响应国家的号召，对于应届毕业生人才的储备有什么计划呢？
侯玉平：海顿吸纳人才始终贯彻以“高级人才和毕业生”为主的策略，优秀的大学毕业生、硕博士生是海顿也是社会宝贵的财富。在技术更新速度如此之快的IT行业，他们接受新知识、新技术的能力强，成长性非常好，通常通过3-5年的培养就会成为企业的中坚力量；同时，众所周知，这个行业的另一特点就是流动性较强，很多企业都讲“入模子”，而毕业生对所服务的第一家企业文化的接受度往往较高，对企业的忠诚度是他们的另一大优势。
因此，解决大学毕业生就业既是响应国家号召也是企业自身发展的需要，根据公司经营状况，近三年来，海顿每年都要招聘10-30名不等的毕业生作为公司重点培养对象，这本身是符合国家、企业和学生三方利益的行为，也是和国家号召高度契合的。
记者：作为人力资源负责人，在选拔新人时，您是如何看待人才的简历的？您的关注点在哪里？
侯玉平：海顿新人选拔，对于毕业生和高级人才关注点不同。对于毕业生的招聘，海顿更注重是否具有扎实的基础知识、深度可挖掘的潜质、优秀的综合素质，正如之前所说，优秀毕业生是海顿的人才宝库，我们希望每一个接收的毕业生能够在海顿生长、生根、生活；而高级人才吸纳方面，很大程度上是要解决眼前的问题，是解决企业的短期人才缺乏现状。所以，除了业务技能之外，公司更注重候选人与公司文化的契合度，企业的成功绝不是仅仅依靠某个人的英雄事迹，而是团队作战的成果，是集体的贡献。
记者：作为一个高新技术公司，技术的不断创新肯定是十分重要的，那么海顿在高新技术人才的培养上有哪些特别的举措呢？
侯玉平：技术创新对于IT企业来说是重中之重，如何保持技术领先性，如何保证技术人才的技术优势和引进新技术，是海顿能否持续高速发展的关键因素。全面开发人力资源，提高员工素质，不断为各岗位输送德才兼备的优秀人才，保证企业战略目标的实现也是人力资源部的重要职责。
从成为“海顿人”的第一天起，海顿希望通过入职培训、在岗技能培训、专业认证培训等一系列培训，使员工能够更加正确、更加迅速地处理当前工作，使员工能够担当以前无法胜任的工作；满足员工特别是广大年轻员工希望从事具有挑战性工作或个人职业生涯希望发展之愿望。
海顿在岗技能培训采用“导师制”，培训内容紧密围绕当前岗位胜任能力的提升即当前工作能否更正确、更迅速地完成，能否担当新的工作，工作态度是否合乎企业要求；通过委任资深员工进行训练，教学相长，同时训练资深员工，员工的上级主管督促培训工作的推进，并将“导师员工”培训工作的落实作为重要考核项目，从而保证基本业务提升训练的持续推动。
从资金支持来讲，海顿2011年培训费用按人均2500元预算下达，尤其鼓励技术体系员工的专业认证培训，使海顿的技术体系成为一支专业、职业的人才队伍。
记者：我们知道在高新技术产业，对专业人才的挖角现象屡见不鲜，您是如何应对这一问题的呢？
侯玉平：海顿一直认为合理的人员流动率是保证公司生命力的源泉。“问渠哪得清如水，为有源头活水来”，公司需要不断引入新鲜血液同时也需要淘汰绩效表现不佳的员工。对于主动离职的员工，通常我们采取的策略有“预防性策略”和“关系型策略”两种，
对于公司核心骨干员工，公司不但采取了货币、培训、晋升机会等激励方式，同时使用股权、利润分享一系列政策力争人员的稳定性。对于已经跳槽的价值员工，我们仍然积极保持联系，并欢迎“回娘家”交流、活动，寻求其他的合作模式，并不排除再次加入公司的可能。
记者：您作为海顿新科的人力资源总监，能不能结合一下公司的发展战略，谈一谈在人才储备方面的管理措施？
侯玉平：公司历年接收的毕业生是我们最宝贵的人才储备库，公司从高管、人力资源、到基层管理人员尤其关注他们的成长，定期访谈他们在海顿的学习生活情况。
记者：对于新老管理层的交替问题，是很多公司十分重视，也是容易出问题的环节，您对这个问题是怎么看的，是用什么方法解决的？
侯玉平：截至目前，海顿尚无此类问题。根据麦肯锡的调查数据，企业空降管理层，近80%案例以失败告终。海顿立足于自身人才培养的同时，对于管理层的引入是十分谨慎的。
记者：听说海顿在未来计划达到50亿左右的产值，那么在日常工作和生产中，您有没有一些有利于提高员工工作积极性的措施，来提高工作的效率？
侯玉平：海顿推行日常KPI考核和项目核算奖励双重考核机制，自上而下用数字说话，个人收入最终取决于对企业的贡献度，形成良性循环的人员过滤机制。在激励机制上做到“兼顾过去、保证现在、重在未来”。
